Jak być liderem skutecznej transformacji Agile

Konrad swoją karierę zaczynał jako developer specjalizujący się w Oracle. Następnie pokonując kolejne szczeble zawodowe m.in. w Axa Bank Europe i Banku Pocztowym, w 2016 roku trafił do T-Mobile, gdzie wkrótce został odpowiedzialny za obszar IT governance. Wówczas zaczął wdrażać model mierzenia capacity obszaru IT na podstawie analizy kompetencji i zapotrzebowania płynącego z biznesu.

Jakie wnioski wynikają z potrzeb biznesu?

W 2018 roku, kiedy Konrad zarządzał wszystkimi technical managerami w firmie, praca IT obejmowała 160 dużych projektów toczących się jednocześnie, wymagających ok. 50 tys. roboczogodzin miesięcznie i wykorzystujących 120 różnych kategorii kompetencji.

Wniosków płynących z analizy zapotrzebowania biznesu i możliwości obszaru IT było kilka:

• luka capacity się powiększała
• pomimo aktywnej współpracy z PMO i zarządem priorytetyzacja projektów nie dawała oczekiwanych efektów
• ludzie byli zestresowani, pojawiały się konflikty, zmęczenie i błędy
• brakowało czasu na spłatę długu technologicznego.

Spanie na materacach w biurze przestało być atrakcją i zaczęło być niepożądaną normą.

W tym czasie stopniowozaczęły się pojawiać próby wykorzystania nowego podejścia. W niektórych projektach funkcjonowały cross-funkcjonalne zespoły, w których siedzący razem ludzie z biznesu i technologii wspólnie rozwiązywali wyzwania. Na początku 2019, po doświadczeniach grupy T-Mobile ze wdrożeniem podobnego modelu na Węgrzech, zapadła decyzja o rozpoczęciu transformacji Agile obejmującej całą organizację.

Początkowo ta zmiana była postrzegana przez ludzi jak wiele poprzednich „restrukturyzacji” i spotkała się z podobnym oporem. To, że ta zmiana będzie inna, dało się zauważyć po celach, które zostały wyznaczone. Zostały one określone jako:

1. Osiągnięcie zmiany kulturowej w organizacji
2. Stanie się nowoczesną firmą technologiczną
3. Zapewnić wysoki poziom satysfakcji klientów
4. Rozwijać i przyciągać najlepsze talenty
5. Dostarczać usługi najwyższej jakości.

Każdy z tych celów był opisany konkretnymi miernikami od skrócenia czasu do wypuszczania MVP, przez osiągnięcie najlepszych w branży poziomów NPS i TRI*M i wysokie poziomy satysfakcji pracowników, po ambitne wyniki EBITDA i przychodów.

Czym jest Agile Design Tribe?

Zadanie przygotowania i rozpoczęcia transformacji zostało powierzone Agile Design Tribe. Tribe to struktura organizacyjna, której wykorzystanie spopularyzował Spotify. Żeby dobrze zrozumieć jego istotę warto zejść poziom niżej i zrozumieć działanie squadu. W nomenklaturze Spotify squad odpowiada zespołowi SCRUM'owemu, który obejmuje ludzi z różnych obszarów współpracujących z Product Ownerem. Squady, które kontrybuują do wspólnego celu, w tym przypadku przygotowania transformacji agile, są powiązane właśnie w tribe. Wszystkie squady składające się na tribe pracują we wspólnej przestrzeni i w sumie składają się z około 100 osób.

Jako osoba zaangażowana we wszystkie projekty technologiczne, Konrad był naturalnym kandydatem do tribe’u, któremu przypadła rola zorganizowania transformacji. Zadaniem Agile Design Tribe było rozłożenie organizacji na części pierwsze i złożenie jej od nowa tak, aby mogła funkcjonować zwinnie.

W obszarze IT to działanie wiązało się z:

• Decouplingiem monolitycznych systemów, aby zwiększyć niezależność zespołów
• Wprowadzeniem konfiguratorów, które pozwalały skrócić "time to market"
• Wprowadzeniem wspólnej warstwy API
• Adaptacji na szeroką skalę rozwiązań chmurowych
• Automatyzacja testów i wdrożenie CI/CD
• Wdrożenie prewencyjnej detekcji awarii.

Dzięki zaangażowaniu ludzi tworzących Design Tribe faza dekompozycji była raczej czasem dysrupcji niż chaosu. Cały zespół pracował wspólnie i, trzymając się zwinnego podejścia, już w połowie 2019 roku uruchomił 4 pierwsze, “forerunnerskie” zespoły zwinne. Ich praca i problemy, na jakie te zespoły się natykały, zasilały backlog dla zespołu projektującego zmianę. Dzięki temu Design Tribe rozwiązywał realne wyzwania i mógł lepiej projektować funkcjonowanie przyszłej struktury firmy. Sam Design Tribe składał się ze Squadów, które miały własną strukturę, cele i mierniki. Dla samego Konrada ta zmiana oznaczała porzucenie roli kierownika, ze wszystkimi wiążącymi się z tym benefitami, i pracę w roli Servant Leadera przez ponad rok.

Czy zarząd powinien mieć wpływ na projekty?

Sprawnie działanie zespołu projektowego wymagało odpowiednich warunków pracy. Z jednej strony było to umiejscowienie blisko zarządu, aby móc na bieżąco rozwiązywać kwestie strategiczne. Z drugiej chodziło o przeorganizowanie fizycznej przestrzeni pracy, czego wyrazem było m.in. wyciągnięcie kierowników z ich gabinetów. Dzięki temu projekt żył. Co tydzień odbywały się dema nowych rozwiązań i regularne dyskusje z zarządem. Design Tribe stał się centrum firmy, a w jego działania mogli się włączyć wszyscy chętni.

Konrad podkreśla, że zaangażowanie w pracę zespołu sterującego transformacją tak dużej organizacji, było doskonałą okazją do wykorzystania kompetencji i doświadczenia z obszaru technologicznego oraz rozwoju kompetencji interpersonalnych i sprawdzenia „w boju” czego wymaga zmiana podejścia niezbędna w transformacji zwinnej.

Do sukcesów Design Tribe’u Konrad zalicza:

• Zaprojektowanie i zoperacjonalizowanie 14 kolejnych tribe’ów obejmujących ponad 1000 osób
• Wyłonienie grupy liderów zwinnej transformacji, którzy teraz nadają rytm zmianie
• Wykazanie, że zaangażowanie w cross-funkcjonalny zespół ludzi m.in. z HR, controllingu, IT, bezpieczeństwa, compliance, audytu, procurement, biznesu B2C i B2B podnosi ich zaangażowanie i wsparcie zwinności
• Zbudowanie kilkudziesięcioosobowej zespołu Agile Center of Expertise
• Udowodnienie, że transformację da się zrobić i że wyniki potwierdzają jej słuszność.

Jakie są czynniki sukcesu w tranformacji Agile? 

Wymieniając elementy, które przyczyniły się do sukcesu tej inicjatywy, Konrad podkreślił rolę transparentności i komunikacji. Efekty pracy każdego squadu były prezentowane podczas demo, w których uczestniczyło od kilkudziesięciu do kilkuset osób. To pozwoliło ludziom w organizacji zrozumieć zmianę i zobaczyć namacalne, pozytywne efekty, jakie przynosi. A jakie to były efekty? Odnosząc się do celów, które opisywał na początku prezentacji, Konrad pokazał, że we wszystkich obszarach firma odniosła duże sukcesy, od poprawy motywacji pracowników, przez znaczne przyspieszenie wdrożeń nowych rozwiązań, po istotny wzrost przychodów i wyników finansowych.

A jak zmieniła się rola Konrada? Dzisiaj odpowiada za zespół 34 agile coachów, którzy wspierają dalszą transformację całej organizacji. Jego praca sięga poziomu zarządu, między innymi po to, aby wszystkie projekty, także te strategiczne, stanowiące tajemnicę biznesową firmy, nie miały negatywnego wpływu na wzmocnienie i transparentność na wszystkich poziomach organizacji. Nowy sposób funkcjonowania organizacji nadal jest pełen wyzwań. Konrad wskazuje na zmianę orientacji organizacji na bardziej produktową jako jedno z największych, z którymi niedługo przyjdzie im się zmierzyć.